企業(yè)要制定戰(zhàn)略方針和定位市場(chǎng)角色謀求更好的發(fā)展，才能做大做強(qiáng)。如何做大和做強(qiáng)?孰先孰后，這個(gè)次序十分重要。

種業(yè)資深人士、隆平高科前總裁，被譽(yù)為種業(yè)達(dá)人的劉石在柯木塱種業(yè)論壇上提出獨(dú)特的見(jiàn)解。

一談到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人們就慣性地把目光放到資源占有、擁有資本和市場(chǎng)規(guī)模等表象上，而忽略更深入的戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)往往糾結(jié)在幾個(gè)方面:做大還是做強(qiáng)?單一經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng)?自身擴(kuò)張還是并購(gòu)擴(kuò)張?橫向擴(kuò)張還是縱向擴(kuò)張?在做這些決定的時(shí)候他們未能找到立足點(diǎn)和中心軸。

劉石認(rèn)為，企業(yè)的需求是制定發(fā)展策略的依據(jù)。做大和做強(qiáng)均有其利弊，大企業(yè)更易爭(zhēng)取到政府資源，而小企業(yè)資本積累會(huì)相對(duì)緩慢。劉石主張先做強(qiáng)再做大，因?yàn)樽鰪?qiáng)必然帶來(lái)做大，而做大未必能變強(qiáng)。

最直接的數(shù)據(jù)就是盈利能力。劉石舉例，一個(gè)強(qiáng)的企業(yè)規(guī)模不一定就大，如2億元的銷(xiāo)售額和1億元盈利額，高利潤(rùn)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下降。又如10億元的銷(xiāo)售額和1億元的盈利額，雖然規(guī)模大但風(fēng)險(xiǎn)也很大。理想的狀態(tài)是10億元的銷(xiāo)售額盈利5億元，但這種情況不多見(jiàn)。

曾有國(guó)內(nèi)專(zhuān)家在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，先鋒公司的玉米品種“先玉335”的出芽率為95%，而國(guó)內(nèi)品種出芽率是85%。劉石認(rèn)為，“這是一個(gè)巨大的誤讀。”因?yàn)檗r(nóng)戶(hù)更關(guān)注的是沒(méi)有出芽的種子，國(guó)內(nèi)玉米種子不出芽的概率是先鋒的3倍。

如不能樹(shù)立正確的概念，就難以制定出有效的應(yīng)對(duì)方案，更不能構(gòu)建出成功的體系。他認(rèn)為這是十分重要的隱形能力，包括組織能力、團(tuán)隊(duì)能力和管理能力。

在科研方面，戰(zhàn)略上以市場(chǎng)需求為目標(biāo)，研發(fā)方向?yàn)榭鼓嫘詮?qiáng)的廣適性品種，品質(zhì)優(yōu)異，適合機(jī)械化；建立資源共享和合理分配共存的高效研發(fā)體系；同時(shí)建立有效的推廣體系。

在生產(chǎn)方面，樹(shù)立正確的質(zhì)量概念，系統(tǒng)的管理體系和執(zhí)行力，進(jìn)行必要的投資，還有適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)機(jī)制。

“為農(nóng)民提供的不僅僅是種子，還有服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈的拉動(dòng)和價(jià)值的提升。”劉石說(shuō)，我國(guó)種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈嚴(yán)重割裂成為基礎(chǔ)科研、育種、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，在這五個(gè)環(huán)節(jié)中的從業(yè)者，大多都是各掃門(mén)前雪，很難對(duì)農(nóng)戶(hù)服務(wù)到位。

之前先鋒公司在中國(guó)就是因?yàn)樨炌ㄕ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和提升農(nóng)戶(hù)的價(jià)值，才得以成功。劉石希望國(guó)內(nèi)種企繼續(xù)沿用這種方式，在提升客戶(hù)價(jià)值的基礎(chǔ)上尋找企業(yè)定位。

客戶(hù)滿(mǎn)意度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，劉石認(rèn)為客戶(hù)數(shù)量的發(fā)展將會(huì)以指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，因?yàn)榉e下企業(yè)口碑至關(guān)重要。同時(shí)他還認(rèn)為，最好的服務(wù)應(yīng)該是具備以下三個(gè)特質(zhì):本地最優(yōu)、差異化和統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。